Dans un monde en mutation permanente où la révolution numérique impacte l’intégralité de la sphère économique, il est évident que l’entreprise doit s’adapter (comme elle l’a toujours fait depuis la révolution industrielle).
Les modèles organisationnels sont également repensés afin de faire face à l’accroissement de la concurrence et l’avidité invariable des actionnaires.
L’entreprise « libérée »
Le lexique 2.0 de l’entreprise s’est vu mis à jour de « nouveaux » concepts, de nouvelles approches où fleurissent désormais les qualificatifs « Agilité », « Réactivité », « Innovation », « Transversalité », « Décloisonnement », « Travail Collaboratif ».
Au-delà des effets d’annonces marketés, quelles sont les conséquences et les impacts de ces nouvelles entreprises « libérées », de ces structures matricielles et autres business unit sur les collaborateurs en général et sur le management en particulier ?
« La carte n’est pas le territoire »
Avant de regarder les impacts, posons-nous quelques questions : Ces nouvelles organisations sont-elles mises en place par l’Entreprise pour le Client ? ou bien de manière habile pour accélérer le développement de ses profits ? ou plus « naturellement » pour suivre les évolutions et s’adapter au marché ?
On parle souvent du « Client au centre » mais n’est-ce pas un alibi ? On parle de l’entreprise « éclairée », est-ce réel dans les faits ? et finalement, qui reçoit la lumière… ?
Cette notion basée sur l’amélioration continue (et non la nouveauté), fait appel à plus de responsabilité et plus d’autonomie pour les managers ou seuls comptent leurs compétences (enfin) et leurs résultats (comme toujours). Donc, tout semble avoir du sens et aller dans le bon sens.
Mais entre la vision, les intentions et la réalité, il semble que dans la très grande majorité des cas, le quotidien du manager commercial ne soit pas aussi simple. « La carte n’est pas le territoire ! »
Allons sur le terrain, passons du conceptuel à l’opérationnel
Jusqu’à peu, le commercial était le point de rencontre entre le Client et l’Entreprise. Il était la source d’informations de l’un vers l’autre.
Son activité était centrée sur les actes de vente (qualitatifs et quantitatifs) que celui-ci effectuait.
Le rôle du manager étant de piloter, soutenir, diriger, orienter, accompagner, les équipes pour améliorer l’efficience et la performance individuelle et collective afin d’atteindre les objectifs fixés, il était également le relais de la stratégie et de la communication montante et descendante.
Le signe révélateur de ce lien étroit avec le Client, était que le commercial parlait du client comme son client.
Mais tout cela est remis en cause.
Aujourd’hui, le Client est au centre et la relation est omnicanale. Tout le monde « connait » ou du moins interagit avec le Client (du Community Manager aux plateformes SAV externalisées).
Mais signe que tout n’a pas encore totalement changé, seul le commercial est impacté directement sur le Chiffre d’Affaires réalisé par le (notre) client…
De nouveaux outils, capteurs du comportement Client
Internet et le développement de la mobilité, les outils connectés et le développement des bases de données sont autant de capteurs des comportements Clients. Ils ont bouleversé la société et l’entreprise et en premier lieu les fonctions commerciales.
Non pas dans la connaissance intrinsèque mais aujourd’hui dans la relation et demain dans la prédiction de l’attrition et des comportements d’achat.
Tous ces outils doivent servir un but simple : une meilleure et plus rapide compréhension des opportunités, des besoins et des risques.
Mais comment gérer toutes ces informations et les mettre en adéquation avec la stratégie toujours plus courte-termiste ? C’est un nouvel enjeu à résoudre.
Quant au manager commercial, il doit :
- Trouver de nouveaux repères au sein de ces nouvelles organisations ou règne la transversalité.
- Conjuguer avec de nouveaux acteurs internes, aux objectifs souvent différents parfois même contradictoires.
- S’intégrer dans des processus complexes et chronophages.
- Adapter sa communication et ses interactions avec ses équipes en combinant distance, home office, CRM et nouvelles technologies ou l’instantanéité est toujours sous-jacente et facteur de stress.
Partage du sens collectif et individuel
Le décloisonnement, le fonctionnement en mode projet et le management par objectifs, peuvent être un mode efficace ou chacun remplis son rôle et apporte sa valeur ajoutée au sein d’objectifs et de positionnement clairs, compris et partagés.
Derrière les effets de mode, l’organisation idéale doit conduire à partager le sens collectif et individuel, permettant ainsi au manager de mettre réellement à profit sa mission et ses compétences pour le bien de son équipe, de l’entreprise et de ses clients qui seront toujours le facteur premier.
Frédéric
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